INTRODUCCION
El
siguiente trabajo pretende exponer la importancia de la cultura de la
innovación, partiendo de que actualmente la innovación no se limita únicamente
a los avances tecnológicos o al lanzamiento de nuevos productos o servicios,
ahora este concepto abarca una necesidad, y es la de generar una cultura
innovadora en la que cada sujeto tenga la oportunidad de aportar social y
económicamente a un país, desarrollando una capacidad sólida para innovar. Para
esto es importante romper los paradigmas de todas las partes interesadas en el
crecimiento a través de la innovación, involucrando políticas que aumenten la
inversión en gestión del conocimiento para que se promueva un entorno donde sea
posible la transformación de ideas en resultados y es aquí donde convertir la
cultura de la innovación en un objetivo social debe ser la labor en futuro
cercano de todos los países, como en este caso Ecuador.
CULTURA DE INNOVACIÓN
Según R. (2015) la cultura de innovación consiste
en desarrollar habilidades y destrezas para generar nuevos productos, servicios
o procesos en los diferentes ámbitos de la sociedad.
La
cultura de la innovación se percibe como aquellos procesos de transformación y
de cambio que se implementan en el entorno, en la sociedad, en la cultura, en
la ciencia, y cómo se aplican a través del reconocimiento de todas las
capacidades y las experiencias del ciudadano del común, para vincularlos
desde su manera de pensar.
Con este
concepto se pretende invitar a toda la ciudadanía a hacer parte de este
proceso, a involucrarse en el cambio que requiere la innovación. La
cultura habla de un colectivo de personas, por eso es importante que todos se
sumen a esa transformación de ciudad, es decirle a la gente que hay que migrar
a la innovación y verla como ese medio que permite el desarrollo.
Cuando una empresa pone en marcha el proceso de
innovación, suele enfocarlo inicialmente en el área clave de resultados más
crítica según la estrategia de la empresa, ya sea en producto, en aspectos de
servicio u otros temas de desarrollo de negocio. En todos los casos, llevar con
éxito la innovación al mercado es el resultado de conjuntar el trabajo de
múltiples funciones. Es clave distribuir la responsabilidad de la innovación de
forma más amplia y que esta no sea exclusiva de un número reducido de individuos
o unidades especializadas. R. (2015).
MODELO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
Citando
a Álvaro Carvajal (2002) en su estudio sobre teorías y modelos afirma que en la
perspectiva epistemológica, el modelo puede considerarse como una especie de
descripción o representación de la realidad (hechos, situaciones, fenómenos,
procesos, estructuras y sistemas, entre otros), que por lo general, está en
función de unos supuestos teóricos. Dicha construcción racional, dice Sierra
Bravo (Citado por Carvajal, 2002) porque se forma a partir de otros conceptos y
no directamente de la observación de la realidad. En consecuencia, se trata de
(a) una idealización, en cuanto que muestra las condiciones perfectas en las
que se produce el fenómeno o el sistema: y (b) en una aproximación
esquematizada de este campo de estudio, es decir no intenta representar la
realidad como tal, sino sólo aquellos aspectos o variables más importantes y
significativos, pues la realidad es difícil de aprehender de forma cabal;
además, la realidad está en un proceso de cambio constante. En las ciencias
sociales lo acotado es mucho más patente, pues lo que el sujeto afirma del
objeto de estudio puede modificar la realidad. Del mismo modo afirma Carvajal
(2002), que un modelo es una representación de la realidad, es el resultado del
proceso de generar una representación gráfica en este caso, de un sistema, a
fin de analizar los fenómenos o interrelaciones que se dan por la interacción
de sus factores constitutivos. En ciencias puras en general se denomina modelo
científico a una representación abstracta, conceptual, gráfica, física,
matemática, de fenómenos, sistemas o procesos, a fin de analizar, describir,
explicar, controlar y predecir fenómenos o procesos. El tipo de modelo que
confiere a esta investigación es un modelo que describe una realidad social y
relacional de un grupo en particular, el grupo de personas que hacen parte de
la Compañía Enlace Operativo/ Compuredes S.A.. Para hacer un modelo es
necesario plantear una serie de hipótesis, de manera que lo que se quiere
estudiar esté suficientemente plasmado en la representación, aunque también se
busca, normalmente, que sea lo bastante sencillo como para poder ser manipulado
y estudiado. El modelo de cultura objeto de este trabajo de grado es la
representación gráfica, de cómo se percibe por parte del equipo de Gestión
humana de la Compañía, algunos consultores y sobretodo y lo más importante, del
equipo de líderes, quienes en diferentes espacios han generado acuerdos y
construcciones que permiten identificar la interrelación de los factores
culturales identificados en Enlace Operativo/ Compuredes S.A.; y cómo
consideramos se relacionan o deben relacionarse sus componentes, para que como
salida o resultado generemos impactos deseados e impactos positivos. Este
modelo requiere de la explicación de categorías semánticas o conceptuales
fundamentales para la concepción de un modelo que es puramente abstracto. En
términos generales de la teoría de modelos y de estudios científicos se puede
decir que un modelo consta de:
1.
Reglas de representación de entrada y de salida. Las reglas de representación
permiten construir una realidad a partir de elementos constitutivos como
entrada, que generarán relaciones que se configurarán en el modelo como salidas
o resultados finales.
2. El tipo de modelo depende la estructuración
de sus componentes: Esta estructura interna permite definir una correspondencia
entre la entrada y la salida. Un modelo es determinista si a la misma entrada
le corresponde la misma salida y no determinista si a la misma entrada pueden
corresponderle diferentes salidas. Lo que hace del modelo de cultura de Enlace
Operativo / Compuredes S.A., un modelo no determinista, en la medida en la que
es un modelo flexible que genera interrelación entre sus factores determinantes
o sus impactos. La estrategia tiene que ver con los valores y con el plan de
reconocimiento, de la misma forma que su interrelación genera un impacto o
output en el clima, en los resultados corporativos y así sucesivamente. Una vez
detectada la necesidad de construir un Modelo de cultura ajustado a las
necesidades de la Compañía, se decide identificar a un proveedor que nos ayude
con la configuración de éste, sin embargo y debido a los cambios frecuentes del
mundo de los negocios, la Compañía se vio obligada a hacer una reasignación
presupuestal y priorización de sus proyectos por lo que el presupuesto asignado
a este proyecto fue cancelado y se dio la instrucción de generar un Modelo con
los recursos internos que pudiera cumplir con nuestras necesidades, con un
alcance más corto, pero sin dejar de cumplir los objetivos que nos propusimos
inicialmente. De esta forma se inicia con la identificación de los elementos
constitutivos del modelo, de una forma participativa e incluyente, pero dejando
para una siguiente etapa un diagnóstico cultural que nos permita conocer en
realidad cómo estamos en cada uno de los factores que constituye la cultura y
qué tanto camino nos falta por recorrer para lograr los resultados esperados
como Compañía.
Uno de
los primeros modelos Schein analizaba la cultura organizacional en tres
niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2) y supuestos
(nivel 3), como se puede ver en la FIGURA 1. A fin de revelar una cultura, uno
puede empezar por los artefactos, los patrones audibles y visibles del
comportamiento, la tecnología y el arte, en el nivel 1. A continuación se busca
más a fondo los niveles 2 y 3 sucesivamente para encontrar los valores y los
supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de
la cultura.
Para
crear una cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los
supuestos del nivel 3, que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que,
en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la
misión del nivel 1.
Figura 1 Primer modelo de
cultura
Fuente
Recuperado de la web : https://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/221/fc.gif
Nos
podemos encontrar con una amplia clasificación
de los modelos de cultura empresarial. Son muchos escritores
los que han escrito sobre ello; sin embargo, haremos mención a la clasificación
realizada por Roger Harrison.
Así,
los modelos de
cultura organizacional que éste plantea son:
1. Organizaciones orientadas al poder.
El
objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad
empresarial, es decir, destacadas por su poder y posición
en el mercado.
Sus
valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y para
ello se emplea la toma
de decisiones centralizada, normalmente en la figura de un
directivo que tiene poder y control sobre los empleados. El liderazgo
empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones.
Se
trata de una clase de
cultura organizacional de la que muchas empresas se están
alejando, solía ser la protagonista en el entorno empresarial de hace unos
años, con formas de poder y decisión más arbitrarias. Sin embargo, en la
actualidad, son cada vez más las compañías que se alejan de este tipo de modelo de cultura empresarial.
A. (2008)
2. Organizaciones
orientadas a la norma.
En
cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de
garantizar la seguridad y estabilidad de la compañía. Para lograrlo, están muy
enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y cumplimiento
de las responsabilidades que cada puesto conlleva y hacer un análisis
exhaustivo de todos los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la
empresa.
Este modelo de cultura empresarial también
se está quedando atrás, puesto que tiende a ser una compañía con unas normas y
valores muy estrictos; sin embargo, las compañías de hoy en día apuestan más
por modelos más flexibles, pues así lo exige la sociedad del cambio.
3. Organizaciones
orientadas a resultados.
Por lo
que respecta a la clase
de cultura organizacional centrada en los resultados, las
compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas durante la
utilización de los recursos en el desarrollo de sus procesos. Son compañías que
miran y apuesta por la reducción de costes, el cumplimiento de los objetivos empresariales en
cortos tiempos y empleando el mínimo posible de recursos materiales y humanos.
Hoy en
día, la mayoría de empresas busca la orientación a resultados, pues es al final
lo que las hace más
competitivas en un entorno empresarial cada vez más complicado.
A. (2008)
4. Organizaciones
orientadas a personas.
La
última de las clases
de cultura organizacional es la de las compañías
orientadas a las personas. Se trata de organizaciones empresariales que abogan
por el desarrollo, formación
empresarial, satisfacción y motivación de sus equipos de
trabajo. A la cabeza se nos pueden venir empresas como Google o Facebook, donde
el empleado es el centro de la actividad, siendo éste el activo más importante
de la compañía. Porque, ¿qué sería de una gran empresa sin la motivación,
creatividad e implicación de sus empleados?
Como
vemos, esta clasificación
de los modelos de cultura organizacional es muy
sencilla, pero muy completa. Y en la actualidad, las empresas apuestan por
modelos orientados sobre todo a resultados y personas, alejándose de culturas
más arbitrarias, propias de organizaciones del pasado. A. (2008)
Dimensiones en la Cultura organizacional
LAS
TRES DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
A
partir de las diversas propuestas de cultura organizacional se entiende que en
la conformación del entramado cultural de una organización intervienen
diferentes aspectos: niveles de análisis, elementos culturales, actores y tipos
de relación entre los actores. Los niveles de análisis pueden ser: un nivel
macro conformado por el contexto; un nivel meso representado por la
organización; y un nivel micro que comprende a la dirección y los grupos
sociales. Los elementos culturales: formales y explícitos, semi-informales,
implícitos e informales. Entre los actores se distinguen dos internos y uno
externo: el líder o los grupos dominantes, los miembros o grupos sociales de
menor rango en la organización, y el sector industrial específico. Y las
relaciones entre los actores: relaciones integradas, diferenciadas y
fragmentadas.
La
dimensión de cultura de la organización responde a la parte más superficial y
formal de la cultura de la organización. Es lo que la entidad dice que es la
cultura, y es lo que esperaría que sea la cultura. Justamente es a una
expresión formal de lo que la gerencia (líderes y grupos dominantes) desea que
sea la cultura. Este es el nivel de menor profundidad cultural, y está
representado por los aspectos culturales formales, es decir, aquellos aspectos
culturales que están formalmente establecidos, y que buscan determinar (o de
algún modo influir) la homogeneidad de las formas de sentir, pensar y actuar de
los miembros en la organización. La segunda dimensión, de cultura en la
organización, tiene que ver con lo que los miembros de la organización
establecen y expresan acerca de la cultura. Es una perspectiva menos
superficial que la anterior. Se buscan develar diferencias o contradicciones
culturales, a partir de la manifestación acerca de cómo los miembros viven y
sienten la cultura, pero no llega a alcanzar un grado profundo de
interpretación para comprender los significados subyacentes. En este nivel se
manifiestan y reflejan los aspectos informales de la cultura, que pueden
diferir (total o parcialmente) con lo expresado por la organización en términos
formales, y puede evidenciar formaciones subculturales y contradicciones. Por
último, la dimensión de la cultura organizacional, es la de mayor profundidad
del análisis cultural, y se logra por la labor del investigador, quien a partir
de una descripción densa se propone elaborar una jerarquía estratificada de
estructuras significativas a través de las cuales se producen, perciben e
interpretan ciertos ac ctos [6]; en el entendido que toda cosa es y significa a
la vez. Desde la óptica del investigador, las dos primeras dimensiones son de
tipo descriptivas, y la última involucra un nivel de explicación de
significados, trabajo que se logra a partir de la categorización de la
información, de triangulación de fuentes y métodos, y de un proceso de
construcción de sentido El propósito en
la dimensión de la cultura organizacional es lograr una explicación profunda de
los aspectos y significados culturales, por lo que alcanzar este nivel implica
también haber interiorizado los niveles anteriores. La relación entre las
dimensiones no es estática o lineal, sino más bien confusa y compleja. Entre
estas, se puede dar una relación: integrada, diferenciada o fragmentada, y el
entendimiento de este tipo de relaciones a su vez, se puede evidenciar al
profundizar en las diferentes dimensiones. La dinámica es la siguiente: al
abordar la cultura de la organización, desde los aspectos formales, las
relaciones se evidencian como integradas y homogéneas, en el sentido que no se
abordan diferencias entre los niveles de la organización (líderes y miembros en
general). Una vez que se pasa a la dimensión de la cultura de la organización,
se hace posible exteriorizar, las diferencias culturales que pudieran existir
entre los niveles de la organización, sin llegar a un entendimiento profundo de
los significados. Recién una vez que se realiza un trabajo profundo por parte
del investigador, se hace posible llegar a un nivel profundo de entendimiento,
por el cual podrían salir a la luz ciertas ambigüedades o diferencias
semánticas, no comprendidas en los niveles descriptivos anteriores. E.(2007)
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Se define como el conjunto de valores, creencias y
principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto
de características es lo que diferencia las organizaciones. A.
(2008)
Las dimensiones de la cultura organizacional son las
siguientes:
1.
Innovación y toma de riesgos
Grado en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos
2.
Atención al detalle
Grado en el cual se espera que
los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles
3.
Orientación a los resultados
Grado en el cual los gerentes
enfocan su atención en los resultados o efectos , y no en las técnicas y
procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados
4.
Orientación hacia las personas
Grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las
personas que están dentro de la organización
5.
Orientación al equipo
Grado en el cual las actividades
de trabajo están organizadas en torno de equipos , no de individuos
6.
Agresividad
Grado en el cual las personas son
agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7.
Estabilidad
Grado en el cual las actividades
de la organización ponen énfasis en mantener el status
EMPRESA LOCAL
MCM GRINECSA
NDUSTRIA
MCMGRINEC S.A. dedicada a actividades de diseño de ingeniería y consultoría de
ingeniería para gestión de proyectos relacionados con la construcción.Inició
sus actividades comerciales el 11/11/2013 como sociedades.
La empresa Industria Mcmgrinec S.A. se dedica a obras de
superficie en calles, carreteras, autopistas, puentes o túneles, asfaltado de
carretera, pintura y otros tipos de marcado de carretera, instalación de
barreras de emergencia, señales de tráfico y elementos similares. incluye la
construcción de pistas para aeropuertos.
Industria MCMGRINEC S.A. GRINECSA es una compañía dedicada
al diseño, planificación, construcción, administración y gerencia de proyectos
civiles y metalmecánicos ofreciendo productos de calidad y servicios
personalizados que garantizan la competitividad de la empresa y aumentan
progresivamente el nivel de confianza de nuestros clientes inicia sus
actividades en noviembre del 2013 con sus oficinas ubicadas en la ciudad de
quito, ultimas noticias 227 y el espectador (sector el batán).
la empresa comprometida a desarrollar actividades con base
en el cumplimiento de todos los requisitos legales vigentes en el país y con
base en normas internacionales mantiene su reglamento interno de seguridad y
salud ocupacional con el fin favorecer el desarrollo del talento humano,
incrementar la productividad y velar por el bienestar de los trabajadores,
respetando el medio ambiente y el desarrollo sustentable con el ejercicio de
las buenas prácticas de manufactura.
misión
desarrollar proyectos civiles y mecánicos, comercializar
herramienta, prefabricación y montaje de estructuras metálicas, tanques de
almacenamiento y piping, sustentados por la ética y preservación ambiental,
brindando al sector nacional público y privado el mejor coste y calidad.
visión
para el año 2015 GRINECSA será una empresa líder en el
mercado nacional y con proyección internacional, incorporando nueva técnicas,
personal y experiencia para el desarrollo proyectos integrales haciendo de la
ética, calidad, el compromiso ambiental, salud y seguridad ocupacional una
norma de vida.
COMENTARIO PERSONAL
Esta es una de las empresas que surgieron cuando el país
atravesó un desastre natural ya que realizando los estudios se dio que al
fabricar una casa o un edificio de estructuras metálicas nos ayuda a que las
personas no corran un 100% de peligro mejor es una forma de protegerse ya que
es más seguro para poder estar en calma.
EMPRESA NACIONAL
EMPRESA BIOALIMENTAR
Historia
BiOALiMENTAR nace en 1967 como iniciativa del
matrimonio Garzón Garzón. Hitler (+) y Teresa montan una modesta granja para
producir huevos y preparan el alimento para sus aves en Tungurahua. Diez años
después mejoran sus procesos, aumentan la productividad y empiezan a
comercializar balanceado.
En 1982 amplían su planta y
expanden su comercialización con el nombre Balanceados Avimentos.
En 2001, Edisson Garzón, hijo del
matrimonio, lidera la transformación de Avimentos a BiOALiMENTAR. Implementa
cambios para diversificar su producción y responder a la demanda del mercado.
Nacen las marcas Avimentos, Porcimentos, Vaquimentos y Cunimentos. A la par, en
nutrición humana, nace BioHuevo: huevos con verdadera yema amarilla.
ESTRATEGIA DE MARCA
La marca BiOALiMENTAR nace del
concepto “bio” que significa vida; su composición expresa el objetivo de la
empresa que es “alimentar la vida”. La marca, al igual que la empresa, ha
evolucionado durante sus cinco décadas de experiencia en producción de
balanceados, respondiendo a principios de innovación y especialización en el
campo de la nutrición animal, agrícola y humana.
CAMBIOS A TRAVEZ
DEL TIEMPO DE BIOALIMENTAR
En 1975
Primera planta de producción que
genera excedentes de balanceado dando
inicio a la vocación comercializadora de
la empresa
En 1982
Inicia formalmente la etapa de
comercialización , la fama por calidad y
por resultados se propaga a nivel nacional , y la demanda hacen que inauguran la segunda planta de
producción
En 2001
Edison Garzón como gerente
General inicia una arriesgada
diversificación de productos
pecuarios y línea humana.
En el 2005
Inauguran su tercera planta de producción
, en el 2010 la empresa sigue
en su proceso de innovación lo que les permite producir alimentos para mascotas.
En 2018
Se pone en marcha la planta
de producción de balanceados del
Pacifico sur obteniendo la certificación ISO 22000-2005 y
GlobalCap. La producción de huevos
asciende a 50.mil por día
En 2020
Se crea
una nueva empresa ANDES FOODS en
la producción de treats y snacks para mascotas, con innovación y versatilidad,
cumpliendo con estándares internacionales con proyección de exportación hacia
el continente Asiático, y Europa.
COMENTARIO PERSONAL
En mi opinión esta empresa Ambateña que empezó
con una pequeña granja de pollos
, con al constancia en diez años
logran mejor su productividad con la producción de alimento para aves con la marca AVIMENTOS , el innovar en los productos que ofrecían le
permitió crear mas plantas para el procesamiento de alimentos con los cual obtuvieron certificaciones internacionales ,
cuentan en la actualidad con alimentos
para diferentes tipos de animales ,
alimentos especializados para mascotas , en la línea del agro con creación de fertilizantes para el
campo naturales así como ofreciendo huevos de calidad , su
innovación va creciendo mas allá hoy en
día cuenta con una planta especializada
en la creación de snack para mascotas , con los cual su misión es
internacionalizarse exportando productos de calidad hacia diferentes partes del mundo
EMPRESA NETFLIX
Netflix es la plataforma streaming de moda. Sus películas y series de producción propias han llegado a tal nivel de popularidad que las suscripciones se han multiplicado en los últimos tiempos. Permite ver contenido en cualquier dispositivo y en cualquier momento, basta con tener una conexión a Internet y pagar una tarifa plana mensual.
HISTORIA
Fue creada en California (Estados Unidos), el 29 de agosto de 1997, por Reed Hastings y Marc Randolph. Es de rumorología popular que la chispa de la idea comenzó cuando Hastings alquiló en la cadena de videoclubs Blockbuster la película Apolo 13, y no hizo la devolución de la cinta hasta varios días después, por lo que tuvo que pagar una penalización de 40 dólares. Este hecho provocó que Hastings pensara en un sistema de alquiler de películas, a través del comercio electrónico, que no acarrease multas.
• 1997 - Reed Hastings y el ejecutivo de software Marc Randolph cofundan Netflix, un videoclub online.
• 1998 - Netflix lanza el primer sitio web de alquiler y venta de DVD: netflix.com.
• 1999 - Netflix estrena su servicio de suscripción, que permite alquilar un número ilimitado de DVD por una tarifa mensual muy económica. 18
• 2000 - Netflix presenta un sistema personalizado de recomendación de películas, que utiliza las puntuaciones de sus suscriptores para predecir las elecciones de todos los usuarios de Netflix.
• 2002 - Netflix sale a bolsa (IPO en Nasdaq con el teletipo “NFLX” y 600.000 suscriptores en Estados Unidos).
• 2005 - El número de suscriptores de Netflix ya asciende a 4,2 millones
• 2007 - Netflix presenta su servicio de streaming en 2007, que permite a los suscriptores ver series de televisión y películas al instante en sus ordenadores personales.
• 2008 - Netflix se asocia con empresas de electrónica de consumo para ofrecer streaming a través de la Xbox 360, de los reproductores de discos Blu-ray y de los descodificadores de TV.
• 2009 - Netflix se asocia con empresas de electrónica de consumo para ofrecer streaming a través de la PS3, de televisores y de otros dispositivos conectados a Internet.
• 2010 - Netflix ya puede utilizarse en los dispositivos de Apple (iPad, iPhone y iPod Touch), en la Wii de Nintendo y en otros dispositivos conectados a Internet. Netflix lanza su servicio en Canadá.
• 2011 - Lanzamiento de Netflix en Latinoamérica y en el Caribe.
• 2012 - Netflix llega a Europa. Ya está disponible en el Reino Unido, en Irlanda y en los países nórdicos. Netflix gana su primer premio Primetime Emmy por su ingeniería.
• 2013 - Netflix se expande a los Países Bajos. Netflix estrena sus primeras series originales: "House of Cards", "Hemlock Grove", "Arrested Development" y "Orange is the New Black".
• 2014 - En el año 2014, Netflix lanza su servicio en otros seis países europeos (Alemania, Austria, Bélgica, Francia, Luxemburgo y Suiza). Netflix obtiene 31 nominaciones a premios Primetime Emmy en diversas categorías, Netflix ya suma más de 50 millones de suscriptores en todo el mundo.
• 2015 - Netflix lanza su servicio en Australia, Japón y Nueva Zelanda, y continúa su expansión en Europa con España, Italia y Portugal. Se estrena la primera película original de Netflix: "Beasts of No Nation". 19
• 2016 - Netflix ya está disponible en todo el mundo. Netflix lanza su servicio de entretenimiento global en 130 países: ya suma 190 países. Netflix estrena "Stranger Things", que se convertirá en todo un fenómeno global de crítica y público.
• 2017 - Netflix gana su primer Óscar con "Cascos Blancos" al mejor cortometraje documental. Netflix llega a los 100 millones de suscriptores.
• 2018 - Netflix gana el Óscar al mejor largometraje documental por "Ícaro".
Actualmente, Netflix cuenta con más de 180 millones de suscriptores, funciona en casi todos los países alrededor del mundo, se ha convertido en una de las compañías de entretenimiento más grandes de la historia e invierte gran parte de sus ganancias en la producción de series y películas que cuentan con una alta calidad, excelentes actores e historias memorables.
Comentario personal
Netflix muestra un claro ejemplo tanto de innovación como de perseverancia, ya que nació de una pequeña idea de romper los paradigmas de lo que son los clubes de video como los Blockbuster, creando una empresa de comercio electrónico de cintas de video sin necesidad de multas, pero eso no basto porque aun así Netflix no llegaba a ser una empresa reconocida, por lo cual tuvo que seguir innovando en base al avance tecnológico que sucedía en esa época en donde cada vez más gente prefería plataformas de streaming como Youtube, en base a esto Netflix se fue adaptando al mercado e innovando poco a poco hasta llegar a ser la empresa mundialmente conocida como es ahora
CONCLUSIONES:
• La cultura de innovación se ve reflejada en cada una de las empresas ya que han adoptado culturas de innovación para seguir en el mercado , acorde a las necesidades de los clientes y de los servicios que han ofrecido.
• La cultura de innovación Se define como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización, 20
• Cada empresa a nivel que se encuentra ya sea nacional local o internacional el objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad empresarial, es decir, destacadas por su poder y posición en el mercado promoviendo una cultura de organización a nivel de su personal y de los empresarios . • Los valores que ofrece cada una de estas empresas están muy orientados a reforzar su posición de poder y para ello se emplea la toma de decisiones centralizada, normalmente en la figura de un directivo que tiene poder y control sobre los empleados.
• La innovación no resulta un proceso fácil para la empresa ya que toma sus riesgos se enfoca en la atención al cliente , esta ligada a la obtención de resultados positivos para la empresa , además debe tener una orientación al equipo de trabajo.
BIBLIOGRAFIA
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Organizacional y Alineación Estratégica para una Maquiladora de Exportación (1st
ed., pp. 81-111). Mexico.
Zapata,
A. & Rodríguez, A. (2008) Gestión de la Cultura Organizacional. Bases
conceptuales para su implementación. Cali, Colombia: Universidad del Valle.
Zapata, A. & Rodríguez, A. (2008) Cultura Organizacional Colombiana.
Estudio cualitativo de casos. Cali, Colombia: Universidad del Valle.
Robbins,
S. P. (1996) Comportamiento Organizacional, Teoría y Practica. 7a Edición. México: Prentice Hall. Sapir, E. (1932)
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Paris, Francia: Payot.
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6 (1), pp. 115-129, 2007.
C.
Geertz, La interpretación de las culturas, México: Gedisa, 1991.
https://marcas.ekosnegocios.com/marcas/200-bio-alimentar#:~:text=BiOALiMENTAR%20nace%20en%201967%20como,y%20empiezan%20a%20comercializar%20balanceado.
https://andesfoods.ec/quienes-somos/
https://www.bioalimentar.com/tourv/index.html
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