LAS EMPRESAS FAMILIARES

LAS EMPRESAS FAMILIARES

RESUMEN

En la presente investigación se expone la definición, la caracterización, la importancia y como debe ser la correcta administración de una empresa familiar; debido a que dichas empresas son gran mayoría en el mundo, son el modelo por excelencia del progreso y generación de bienestar en los países de libre economía en toda la historia de la humanidad.

se desee crear una empresa con el uso de la tecnología de vanguardia.

DESARROLLO DEL TEMA

EMPRESA FAMILIAR

Al referirse a una empresa familiar, (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011) mencionan: “es una empresa en la cual dos entidades o sistemas opuestos, se empalman; siendo los aspectos fundamentales de cada uno de estos sistemas, la familia y la empresa” (p.359). Es de esta manera que se entiende como empresa familiar a toda organización de personas cuyas decisiones están dirigidas por un grupo familiar; es decir, padre, madre, hermanos. Esta clase de empresa presenta una gran oposición con respecto a las relaciones que existe entre una familia (emociones, confianza, contacto personal) y las relaciones características de una empresa (profesionalismo, formalismo).

Por lo que (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011) establecen:

Las empresas familiares deben tener una orientación endógena, es decir, se busca que los asuntos puramente familiares no salgan del sistema familiar, pues es ahí donde deberían discutirse y resolverse; a su vez, la empresa debe tener una orientación exógena, es decir, debe salir de sus fronteras para conocer las necesidades cambiantes de sus clientes, para ponerse en contacto con nuevos proveedores de materias primas, equipos y tecnologías, para buscar otras fuentes de financiamiento independientes a los recursos familiares, y para incorporar a sus filas recursos humanos competentes y con una visión externa. (p.359)

Es de esta manera que, en la Figura 1, se resumen los aspectos más esenciales de cada sistema perteneciente a la empresa familiar y se llega a considerar una “zona de conflicto”, esto debido en gran manera a la toma de decisiones que se genera con respecto a la familia y la empresa; como por ejemplo, la creación de una vacante de puesto para el negocio familiar: cada miembro de la familia tiene el derecho de ocupar dicha vacante, por las relaciones emocionales que existe con el empleador; pero viéndolo de una forma empresarial, esa vacante debe ser ocupada por una persona competente, para buscar el desarrollo del negocio y una óptima inversión.

Figura 1. Interacciones entre la familia y la empresa

Fuente: Jacques, Cisneros, & Jorge (2011, p.358)

Cabe aclarar que no puede existir un equilibrio perfecto entre estos dos sistemas. Sin embargo, habrá que buscar cómo manejar el balance constante entre estas dos entidades dependiendo de la situación y el entorno, sin caer en excesos. Aunque, por otro lado, una empresa familiar puede lograr cambiar la “zona de conflicto” a una “zona de sinergia”; en efecto, los aspectos familiares y empresariales pueden ser no solamente compatibles sino también complementarios. (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011, p.361).

Volviendo al ejemplo de la vacante de trabajo, se puede llegar a esta sinergia si se busca a un miembro de la familia cuya capacidad y experiencia le hagan apto para tomar dicho puesto dentro del negocio familiar o, si dicha persona no cumple con esto, se puede optar por capacitarlo para que se haga cargo de ese puesto a mediano o largo plazo.

Por último, una empresa familiar también es aquella que se hereda; es decir, su administración pasa de generación en generación dentro del linaje familiar. Esto con motivo de que cada hijo que llegue a hacerse cargo aporte su propia visión o expectativa, dirigiendo a la empresa por nuevos rumbos y dotándola de características cada vez más frescas. Pero esto supone un problema, cuando la nueva generación que administra la empresa no sabe cómo guiarla y mantenerla, provocando que esta quiebre o su administración pase a manos de terceros.

De hecho, (Jacques, Cisneros, & Jorge, 2011) mencionan:

El pase de la estafeta entre el predecesor y el sucesor está lejos de ser algo simple o evidente. En efecto, un estudio realizado por la firma PWC indica que el 60% de las empresas familiares no sobrevive a la segunda generación y un 85% no sobreviven a la tercera. (p. 364-365)

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

(Acuña,  Olavarrieta, 2011) han desarrollado una serie de variables que permiten medir y clasificar la intensidad de las relaciones entre los tres sistemas, en especial entre la familia y la empresa.

Ø  Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa: en la medida en que dicho número sea mayor, la intensidad de la relación empresa/familia también lo será.

Ø  Grado de parentesco: Deberá distinguirse entre los conceptos de familia nuclear y familia extendida, pues una mayor participación de miembros de la familia nuclear (la compuesta por padres e hijos) implicará una mayor intensidad de la relación empresa/familia.

Ø  Número de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa: Cuanto mayor sea el número de horas destinadas por miembros de la familia a labores propias de la empresa, la intensidad de la relación será mayor.

Ø  Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares: En la medida que los miembros de la familia desempeñen papeles directivos de importancia, la intensidad de la relación entre empresa y familia será mayor. De igual modo, si la participación de los familiares en la empresa toma forma a través de papeles distintos –dueños, empleados, asesores, etcétera, mayor será el vínculo entre familia y empresa.

Ø  Uso compartido del espacio físico: Si la familia comparte el espacio físico con la empresa, la intensidad de la relación tenderá a ser mayor.

Ø  Dependencia financiera de la familia en relación con la empresa: En la medida que la situación financiera de la familia dependa en forma exclusiva de los ingresos provenientes de la empresa, el grado de intensidad de la relación será mayor.

Grupos de personas según sus roles.

Según qué rol cumpla una persona dentro de la empresa familiar puede pertenecer a 7 grupos distintos.

Ø  Las personas del grupo 1 son los empleados que no tienen títulos de propiedad de la empresa, ni son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés está basado más en la permanencia de su empleo y en las posibilidades de ascenso y mejora que le pueda brindar la organización en todos los aspectos.

Ø  Las personas del grupo 7 son los inversionistas que han colocado un capital en la empresa. No son empleados, tampoco son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés se basa en la rentabilidad que la empresa genere en el corto, mediano y largo plazo.

Ø  Las personas del grupo 5 son miembros de la familia que no son empleados ni propietarios de la empresa. En teoría la empresa no les importa pero, al final del día, sí les importa porque, de una forma u otra, esa empresa y esos propietarios afectan la vida familiar.

Ø  Las personas del grupo 2 son miembros de la familia, no son propietarios pero son empleados de la empresa y, aunque en teoría deberían actuar con los mismos ideales y objetivos del grupo 1, la realidad es que no. Como son miembros de la familia, esperan una condición de trabajo y de beneficios económicos y profesionales diferentes.

Ø  Las personas del grupo 4, al igual que las de grupo 2, esperan condiciones especiales pero no por ser miembros de la familia sino por ser propietarios. Aquí se confunden, con frecuencia, los conceptos de remuneración al trabajo y remuneración al capital.

Ø  Las personas del grupo 6 tienen similitud con los grupos 5 y 7, pero sus problemas se refuerzan pues el hecho de ser inversionistas y también miembros de la familia, pero no estar dentro de la empresa, les crea una serie de conflictos en todos los escenarios.

Ø  Las personas del grupo 3 comparten todos los problemas ya indicados de visión y de objetivos pero tienen una gran virtud: su compromiso con los tres sistemas. En muchos casos, los miembros de los otros seis grupos buscan, por todos los medios, llegar a integrar este grupo. Pero es en este grupo donde los problemas son más intensos.

TIPOLOGIA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

Según su tipología se puede identificar y clasificar una empresa familiar basándose en la consolidación, formación y desarrollo de la empresa como también en el nivel de intervención de la familiar.

Según (Acuña, Olavarrieta, 2011) la tipología se divide de la siguiente forma;

Tipo 1. Estado de formación/relación de baja intensidad

Correspondería a empresas familiares que presentan las siguientes características:

Ø  El sistema empresa, en general, es incipiente en términos de su historia, aunque resulta de mayor importancia que su estructura sea de carácter simple, con baja formación y diferenciación y muy centralizada, donde el gerente por lo general, el dueño es quien adopta una gran cantidad de decisiones y lleva el control y gestión del negocio.

Ø  Tamaño de la empresa pequeña, en términos de número de trabajadores, volumen de ventas y participación de mercado, entre otras variables.

Ø  Participación activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia, tal vez sólo alguno de los cónyuges. Dicha participación se produce, en lo fundamental, en el nivel de propiedad, que incluso puede ser compartida con otros socios externos.

Ø  La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte espacio físico.

Ø  Relativa independencia financiera de la familia con respecto a la empresa, dado que existen pocos miembros involucrados. Además, dicha participación se produce en el papel de dueños y no de empleados que reciben sueldo. Los familiares pueden tener otras fuentes permanentes de ingreso en adición al que pueda provenir de la empresa.

 

Tipo 2. Estado de formación/relación de alta intensidad

Ø  El sistema empresa, en general, es una organización que tiende a tener pocos años de existencia, sin estar consolidada en el mercado en que interviene. Por estas razones, no es posible determinar claramente su capacidad generadora de flujos; por tanto, son más riesgosos sus retornos para los dueños y más incierto su poder de supervivencia. Por otra parte, su estructura organizacional es de carácter simple, poco diferenciado y más bien centralizado. La gestión y control es realizada, en lo fundamental, por el dueño, socio y/o creador del negocio.

Ø  Participación activa de un porcentaje importante de los miembros de la familia, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios en que ellos se involucren. Esto puede implicar la participación de familiares en los ámbitos de propiedad, estratégico, político y operativo, en los papeles de dueño y empleado de la empresa.

Ø  Espacios compartidos en forma total o parcial. Esto genera un contacto más directo y cercano entre las actividades de la empresa y las de la familia.

Ø  Dependencia financiera importante de la familia respecto de la empresa. El dueño o los dueños dependen casi en exclusivo de los ingresos provenientes de la empresa, sea a través de reparto de utilidades o de las remuneraciones recibidas por su trabajo.

Tipo 3. Estado de consolidación/relación de baja intensidad

 

Corresponde a aquellas empresas que presentan las características que siguen:

 

Ø  El sistema empresa está consolidado en el mercado en que compite. Su estructura se encuentra más formalizada, al igual que los sistemas de información, decisión y control. Los productos y servicios de la empresa se hallan definidos con claridad, al igual que su ámbito de negocio y su estrategia. Sus resultados permiten los rendimientos necesarios para redituar el capital involucrado. Sus productos son definidos e identificables por el segmento o los segmentos de mercado al cual o a los cuales se dirigen.

 

Ø  La participación de los miembros de la familia puede involucrar a varios parientes. Si es así, esa participación se restringe a los niveles decisorios de propiedad (directorio) y estratégico, el que puede conformarse con un gerente general externo a la familia o con uno interno. Si existen otros familiares que desempeñan labores en la empresa, éstas serán pocas, en proporción, o no demandarán mayor tiempo.

 

Ø  Se incorpora un mayor número de profesionales externos a la gestión de

la empresa, lo que influye en la mayor eficiencia de ella, así como en modificaciones en su cultura  

Ø  La dependencia financiera de la familia en relación con la empresa es reducida. Esto se traduce en menores presiones, desde la familia, con respecto al reparto de excedentes y una mayor reinversión en la propia empresa.

 

Tipo 4. Estado de consolidación/relación de alta intensidad

 

Involucra empresas familiares que se caracterizan por:

 

Ø  El sistema empresa se encuentra consolidado en términos de una situación financiera estable, capacidad generadora de flujos, cierta estructura y estrategias definidas, aceptación y conocimiento de los productos por el mercado. El mercado en que participa ya no le permite a la empresa seguir creciendo, por lo cual es necesaria la búsqueda de nuevos ámbitos para la empresa.

 

Ø  La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos, por lo que se puede incorporar un mayor número de familiares para ocupar cargos en distintos niveles. Del mismo modo, en la medida que el sistema familia se encuentre más desarrollado, podrá estar requiriendo a la empresa la colocación de esos familiares en sus puestos.

 

Ø  Participación activa de un porcentaje importante de miembros de la familia

en la empresa, tanto en tiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios en que aquellos se incorporen. Esta participación se manifiesta tanto en los niveles de propiedad y estratégico como en el político y el operativo.

Ø  Mayor dependencia financiera de los miembros de la familia respecto de

los resultados de la empresa, dada la vinculación de un porcentaje importante de familiares como dueños y empleados.

 

Ø  La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participación en

la empresa (dueños, empleados, dueños y empleados, hasta personas con ningún grado de participación) genera conflictos de intereses u objetivos, lo que hace más compleja la gestión de la empresa, mezclándose no sólo los objetivos de la familia y los de la empresa sino también los intereses, muchas veces divergentes, de los distintos familiares.

 

Ø  La participación de profesionales externos en la gestión de la empresa es

reducida, pues la familia colma una cuota importante de cargos, lo que se traduce en formas de administración menos técnicas y en una cultura empresarial más marcada por la de la familia.

 

Tipo 5. Estado de desarrollo/relación de baja intensidad

 

Las empresas incluidas aquí presentan las siguientes características:

 

Ø  Sistema empresa en expansión hacia otros ámbitos de actividad, producto de la maduración del mercado en el que se participa, de la ampliación de sus objetivos y de los beneficios de la integración o diversificación. La estructura se hace compleja y diferenciada, y hasta llega a formas divisionales, con creación de centros de costos, resultados o unidades estratégicas de negocios que permiten gestionar la empresa en forma más descentralizada, dado su volumen de actividad. El número de trabajadores y el tamaño de la empresa crecen, y aumenta, así, la complejidad de la organización.

Ø  Participación poco activa de los miembros de la familia en la gestión de la

empresa. Es probable que algún o algunos de los miembros de la familia

se encuentren incorporados al directorio y su presidente también pertenezca a la familia.

Ø  Necesidades importantes de fuentes de financiación para nuevos proyectos pueden ser resueltas en virtud de la apertura de las sociedades, transándose sus acciones en bolsa o emitiendo títulos de oferta pública comerciables en el mercado de valores. Esto puede originar una reducción en el porcentaje de propiedad de la empresa que mantenga una familia, aunque ésta, de todas maneras, mantiene el control o la facultad de designar la administración.

 

Ø  La administración de la empresa está por entero en manos profesionales y, en lo fundamental, sus tareas son desempeñadas por personas externas a la familia. De este modo, la empresa es gestionada en forma técnica, aumentando su eficiencia y competitividad.

 

Tipo 6. Estado de desarrollo/relación de alta intensidad

 

Corresponde a empresas familiares con las siguientes características:

 

Ø  El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que

éste busque crecer, ampliando sus negocios, tanto en el ámbito geográfico (exportaciones, extensas cadenas de distribución propia, etcétera) como también hacia otras áreas de actividad.

 

Ø  Alto grado de complejidad de la organización, debido al tamaño alcanzado

y al número y variedad de interrelaciones entre los miembros y unidades de la organización. Este mayor tamaño y complejidad se generará, en lo fundamental, a partir de un número de trabajadores, de una ampliación en las actividades realizadas y de un incremento en el volumen de ventas y producción.

 

Ø  La estructura puede derivar hacia formas más diferenciadas, tales como

estructura divisional y generación de unidades por área o producto muy

autónomas en la toma de decisiones.

 

Ø  Importante grado de participación de los familiares en la empresa. El

directorio sigue conformado casi en su totalidad por miembros de la familia, que también mantiene un gran porcentaje de la propiedad en sus

manos.

 

Ø  La gestión de la empresa continúa en lo fundamental a cargo de familiares, a pesar de la incorporación de profesionales. Éstos ocupan posiciones que secundan a los distintos miembros de la familia que se desempeñan en puestos gerenciales.

 

Ø  Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos

proyectos se resuelven mediante créditos de instituciones financieras y aportes de capital efectuados por los dueños. No se utiliza la emisión de

valores de oferta pública.

 

 

 

 

 

 

La administración de las empresas de familia

Varela (2011) comenta que “En el caso de la empresa familiar, esta racionalidad es muy difícil, pues no sólo influyen los sentimientos positivos (amor, colaboración, fraternidad, ayuda, posibilidad de desarrollo) sino que aparecen sentimientos negativos (conflictos, ambiciones, odios, rivalidades, cuentas viejas, etcétera) que dificultan en lo sustancial la vida de la empresa.” (p. 517).

Siempre que se forma una empresa familiar existirán sentimientos positivos por el hecho de estar conformada por miembros de la familia, esto es bueno pues puede ayudar a consolidad las relaciones afectivas y mejorar el entorno de trabajo, por otro lado, estos mismos sentimientos podrían ser abrumadores e incomodos al tener personal que no sea parte de la familia. Así mismo los sentimientos negativos causan malestar, pero sobre la familia que conforma la empresa, por ende, también provocando mayor desestabilidad sobre el personal externa a la familia causando desconfianza sobre la gestión de la empresa familiar.

Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización

Varela et al. (2011) menciona que “Es necesario que, por un lado, se entienda que la empresa familiar es una fuente de empleo para los miembros de la familia, pero que se debe hacer una selección adecuada de la persona para cada puesto; además de identificar cuál es el cargo en el que cada miembro de la familia se puede desempeñar con efectividad, para la empresa y para él.” (p. 517).

Uno de los problemas más graves al empezar una empresa o emprendimiento familiar es el cargo que desempeña cada uno de los miembros de la familia, un ejemplo de esto es quien genera la idea puede ser el hijo o hija que al asociarse con sus padres, quienes invertirían en la idea, esto plantea el paradigma de ubicar a ellos dentro de la empresa, ya que a pesar de generar la idea no necesariamente puede ser el más indicado para manejar la empresa, de igual forma los padres o inversores tampoco podrían manejar y gestionar la administración de la empresa. Es por lo antes mencionado que se debe considerar las capacidades que tengan para ubicarlos en el puesto estratégico dentro de la empresa, todo esto dentro de una asamblea familiar y con reglamentos claros de las funciones que deben desempeñar en sus cargos correspondientes.

Confusión en las políticas de remuneración a los miembros de la familia

Varela et al. (2011) afirma que “En las empresas de familia existen dos extremos respecto a las retribuciones salariales a los familiares vinculados: el primero es retribuir muy poco como salario, pues la empresa o la familia cubre una serie de otros gastos a través de mecanismos financieros, o se espera que los dividendos o las participaciones de utilidades compensen los bajos salarios; el segundo es retribuir un salario excesivo con respecto a garantizar un nivel de vida adecuado para los miembros de la familia.” (p. 518).

Crear políticas en que los dueños, familiares y empleados que formen parte de la empresa familiar debe primar desde el primer día de fundación, dado a que, los dos extremos perjudican a la productividad de la empresa familiar. Si los salarios son bajos podría desencadenar en la perdida de interés y búsqueda de mejores opciones laborales, no obstante tener excesivos sueldos podría causar un déficit permanente, mes a mes, que sería una mala administración del capital de la empresa familiar.

“De existir excedentes se puede establecer una política en la cual se considere como un fondo familiar en caso de necesidades especiales o situaciones de emergencia.” (Varela, 2011, p. 518)

Después de haber balanceado las políticas de sueldos en una empresa familiar y administrar los recursos productivos se debe precautelar que hacer con los excedentes económicos como lo referido en el párrafo anterior.

Problemas con la capitalización de la empresa

Varela et al. (2011) comenta que “Es muy frecuente que algunos miembros de la familia, debido a sus necesidades financieras personales, pretendan que todas las utilidades que la empresa produce sean repartidas entre los propietarios y se opongan a programas de reinversión de esos excedentes en procesos de modernización y/o de expansión de la empresa.” (p. 518)

Por la condición económica en la que se encuentren los socios de la empresa familiar y los sentimientos positivos que existe entre ellos se podría sesgar las utilidades de la empresa para ellos, en todo caso, capitalizar una empresa es primordial para el crecimiento, ya que, la inversión de hoy será las ganancias del mañana.

Problemas en la normatividad de la empresa

“Cada empleado de la empresa familiar, tiene obligaciones laborales que deben ser cumplidas sin ser afectadas por las relaciones familiares” (Varela, 2011, p. 519)

Poseer políticas y normas de la empresa como se expresó anteriormente debe ser establecido para evitar problemas futuros por incumplimiento de funciones. Cada miembro de la empresa debe saber sus obligaciones y cumplirlas a pesar de los sentimientos familiares sean estos positivos o negativos.

“Los reglamentos laborales deben ser generales, el papel que desempeñan en la organización cada uno de los miembros familiares debe ser cumplido a cabalidad” (Varela, 2011, p. 519)

Si los reglamentos son claros y específicos dentro de la organización de la empresa familiar para que sean cumplidos sin reproche tanto por los miembros familiares y no familiares.

Integrar hechos empresariales con hechos familiares

“Un problema de pareja puede generar conductas de confrontación entre esposos dentro de la empresa y a causa de esto que el conflicto conyugal se transforme en un conflicto en la empresa” (Varela, 2011, p. 520)

Las familias generalmente poseen problemas propios por la convivencia, si estos problemas no se resuelven podrían convertirse un problema que afecte a la empresa familiar.

“Un problema que ocurre dentro de una empresa también puede provocar un conflicto en la familia.” (Varela, 2011, p. 520)

En caso de que un problema de la empresa se convierta en un problema familiar suele ocurrir a menudo en las empresas familiares, por el mismo hecho de compartir lazos y sentimientos, esto ocurrirá, pero se debe solucionar y tratar los problemas de casa, en casa, y los de la empresa, en la empresa.

Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa

Varela et al. (2011) afirma que “Con frecuencia, en un mismo grupo familiar existen visiones muy diferentes sobre la empresa, pues algunos de ellos pueden verla con amplia finalidad económica, con una noción de empresa en expansión, con un objetivo de capitalización y crecimiento; otros miembros sólo la ven como una empresa estilo de vida, que les brinde hoy una condición económica adecuada y que sus utilidades se utilicen más para el bienestar de la familia y no para el crecimiento.” (p. 520)

La polarización de idea siempre ocurrirá en una empresa, en una empresa familiar esto pude ser algo crítico, pues de forma general la visión de una empresa es ser mas competitiva y productiva, esto choca con el bienestar de la familia por el hecho de invertir en el negocio o empresa familiar significaría la disminución a corto plazo de la calidad de vida de la familia. Esta polaridad de pensamientos se puede solucionar con un liderazgo y administración oportunos para las diferentes realidades de las empresas familiares.

Varela et al. (2011) menciona que “En algunas empresas, estas diferencias se dan entre grupos familiares, en especial en la segunda generación, en que uno de los grupos pretende implantar un estilo gerencial orientado por la productividad y la exigencia, y el otro quiere mantener un estilo más paternalista, de convencimiento y de motivación.” (p. 520-521)

Una empresa familiar en la segunda generación se segmenta el pensamiento pues los socios o dueños generalmente tendrán diferencias de pensamiento en cuanto al manejo de los recursos, invertir o ser paternalistas. Ambos tienen pros y contras, estos deben tratarse acorde a lo que más convenga para el crecimiento empresarial.

Problemas de sucesión de la dirección

Varela et al. (2011) afirma que “Con frecuencia, el líder que gestó la empresa cree que sólo él puede garantizar su éxito y, por lo tanto, no toma acciones adecuadas para el cambio y no brinda espacios para capacitar y desarrollar a un miembro de la organización, familiar o no, en las labores de dirección de la empresa.” (p. 521)

El éxito de un buen liderazgo no solo se refleja en como manejo un equipo de trabajo, sino en que tan bien preparo a su sucesor. Podemos combinar esta premisa en el contexto de una empresa familiar ya que quien está al frente debe preparar a su sucesor, sea este miembro de su familia o no, ya que para no dejar morir una empresa o emprendimiento requiere ser bien administrada y fundamentada en pilares solidos que se heredan a las futuras generaciones.

Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial

Varela et al. (2011) expresa que “Muchas veces, el líder empresarial que creó la empresa llega a la convicción de que debe retirarse de la empresa, pero enfrenta el problema de no contar con un fondo de retiro personal, bien sea porque no tuvo la previsión de cotizar a un fondo de pensiones y/o retiro, y/o porque no ha creado, durante sus años de trabajo, un fondo autónomo con su participación de utilidades. Si a esta situación se le adicionara el proceso de sucesión de la propiedad (herencia), es muy posible que el líder empresarial se enfrente con una situación financiera muy difícil que lo obligue, aun contra su voluntad, a permanecer activo en la empresa para poder tener recursos que le garanticen el nivel de vida al que está acostumbrado.” (p. 521)

Cuando quien lidera la empresa familiar cumple su función laboral, al igual que en cualquier empresa esta persona debe poder retirase dignamente con un fondo destinado para aquello, lastimosamente en la mayoría de empresas familiares esta persona llega a ser considerada como un “bien”, y no puede retirase por la carencia del fondo de retiro. Esto debe trabajarse desde el inicio que comienza la dependencia laboral y tener mayor peso cuando este cerca de abandonar las funciones laborales.

Problemas en la sucesión de la propiedad

Varela et al. (2011) argumenta que “Una de las grandes estrategias que todo grupo familiar debe plantear y ejecutar es el proceso de traspaso de la propiedad. Aquí el apoyo de asesores legales y tributarios es fundamental, pues se deben encontrar formas adecuadas para hacer este traslado sin desposeer por completo al líder empresarial y sin causar los traumas que, en general, los procesos de herencia generan.” (p. 522)

Dar la batuta a la siguiente generación en una empresa familiar desde el punto de vista objetivo es muy similar a heredar un bien a un hijo o hija, por consecuencia esto podría generar malestar en resto de familiares de la siguiente generación, de ahí la importancia de quien lidera en preparar un reemplazo que sea eficaz para que la empresa familiar evolucione en el tiempo acorde a la motivación de las siguientes generaciones.

Asociándose con un familiar

Varela et al. (2011) menciona que “Es muy frecuente que, cuando alguien va a establecer una empresa, piense de inmediato en asociarse con un hermano, con sus padres, con su cónyuge, con un primo, etcétera, pues los lazos de sangre hacen prever multitud de beneficios.” (p. 522)

Crear una sociedad familiar para emprender o crear una empresa familiar si es viable siempre que se tenga las responsabilidades y obligaciones que conlleva ser dueño. 

“La falta de comunicación honesta y franca es uno de los problemas más frecuentes.” (Varela, 2011, p. 523)

Sin duda lo que puede concebirse también puede destruirse. Una empresa familiar que tenga problemas frecuentes tantos familiares y empresariales que no sean tratados de forma comunicativa entre ambas partes es más propensa a no tener éxito o crecimiento.

 

 

¿Cómo lograr el éxito en la empresa familiar?

De acuerdo con John Davis, profesor de “Harvard Business School”, las empresas familiares componen por lo menos dos tercios de todos los negocios del planeta”

Para Leidinger, uno de los pilares del éxito es establecer óptimas estrategias de comunicación entre las distintas generaciones que participan dentro de la organización. Las familias que evitan analizar, evaluar y solucionar los problemas e inconvenientes internos generan contratiempos que se ven reflejados en la compañía

Un estudio elaborado por Deutsche Bank y la Federación Europea de Empresa Familiar (EFB) ha analizado las características de las empresas familiares , las cuales generan entre el 40 % y el 50 % del empleo en Europa, así como los aspectos que demandan de los políticos y del sector financiero.

 

1.    Planificar la sucesión. Uno de los aspectos que caracterizan a estas compañías es su carácter intergeneracional, pues la correcta transmisión de la empresa a la siguiente generación.

2.    Mantener el espíritu emprendedor. El emprendimiento es la base sobre la que se sustentan las empresas familiares, y es ahí donde radica su origen.

3.    No retrasar la toma de decisiones. Por lo general, las empresas familiares suelen contar con una dirección eficiente y rápida en la toma de decisiones, ya que suele recaer sobre los miembros de la familia.

4.    Reinvertir los beneficios. Una de las características de las empresas familiares en Europa, según este estudio, es que suelen reinvertir los beneficios en lugar de repartir dividendos.

5.    No aislarse. Las pymes familiares necesitan apoyarse en partners para crecer. Un tamaño pequeño y una estructura limitada no permiten afrontar con éxito proyectos importantes como la entrada a nuevos mercados, el lanzamiento de nuevas líneas de producto o apertura de una nueva fábrica si la empresa no está abierta a colaborar con otras empresas o entidades (asociaciones, organismos públicos, bancos, etc.).

6.    Concebir a los bancos como partners. El papel de los bancos va mucho más allá que el de ser meros financiadores. Son, al fin y al cabo, compañeros de viaje. Su apoyo en el crecimiento y desarrollo del negocio de las empresas familiares es fundamental, por ello es indispensable que entiendan su modelo de negocio y estrategia para ganarse su confianza y remar en la misma dirección.

Un claro ejemplo tenemos a la empresa ecuatoriana: CEPEDA

La prestigiosa historia de las Carrocerías Cepeda inició en 1967 cuando Medardo Cepeda, fundador de esta compañía, instaló un taller de tapicería en el patio de la casa de sus padres ubicada en las calles Pacha y Atis.

A la edad de seis años, Medardo Cepeda empezó a colaborar con su padre en la construcción de estructuras de madera para buses, este hecho se convirtió en una pasión por las carrocerías.

Para Medardo Cepeda es una satisfacción saber que su emprendimiento se convirtió en un prospero negocio familiar. “Mi ilusión era poner un taller para tener una fuente de trabajo no solo para mi, sino para mi familia”,

Actualmente la empresa es dirigida por sus hijos, sin embargo, Cepeda continúa trabajando en la empresa, compartiendo su experiencia con todo el integrante de esta industria.

BIBLIOGRAFIA 

Varela, R. (2008). Innovación Empresarial (3rd ed., pp. 542-570). Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Ledmil, L. (2019). Tienda en línea. Obtenido de Tienda en línea: https://es./Tienda_en_l%C3%ADnea